El pasado día 23 de Mayo el Director del Equipo de psicólogos del Sevilla FC, Miguel Morilla, participó en una mesa redonda organizada por la Federación Gaditana de Fútbol. El tema tratado fue la violencia en el deporte de base.
Participaron también el árbitro de Primera División D. José Luis Parada, y el Vicepresidente de la Federación Andaluza de Fútbol, D. Alfonso Garrido.
Durante esta semana también participarán en San Sebastián invitados por la Federación Guipuzcoana en un curso dirigido a entrenadores vascos.
Otra prueba de la repercusión que tiene fuera de nuestra provincia el trabajo que se desarrolla en nuestra Entidad.
Los pasados días 20 y 21 de Marzo Miguel Morilla participó en unas jornadas organizadas pro la Asoiación "Amistad y Cooperación" de Tánger (Marruecos). Esta institución se preocupa de la educación de los más pequeños teniendo como excusa el fútbol. El Sevilla FC colaboró obsequiando con regalos a los más pequeños de esa Asociación. Rachid Yousri y Samir Kadiri fueron reponsables de la organización y anfitriones en todos los actos.
Miguel Morilla participó en el XI Congreso Nacional e Iberoamericano de Paicología del Deporte celebrado en Sevilla como responsable de toda la temática de fútbol. También estuvo presente Marcelo Roffé, ilustre psicólogo argentino; ambos desarrollarón interesantes talleres.
El Equipo de Psicólogos del Sevilla FC tuvieron una destacada presencia en el XI Congreso Nacional e Iberoamericano de Paicología del Deporte celebrado en Sevilla durante los días 5, 6, 7 y 8 de marzo. Durante estos días presentaron una WEB y un interesante libro.
Enrique Arroyo y Miguel Morilla en la Radio Sevilla FCLos dos componentes del Equipo de Psicologos del Sevilla FC participaron en el programa "Los niños del Sevilla". Allí informaron del programa escolar de esta campaña.
El éxito de "Sácale partido al cole" está haciendo que la repercusión de esta actividad sea importante.
Miguel Morilla disertó en La Palma del Condado antes más de 200 asistentes.
El pasado día 23, y tras invitación del Ayutamiento de La Palma y de la directiva del Siempre Alegres, Miguel Morilla desarrollo una conferencia sobre Educación y Deporte.
El magnífico teatro de la localidad fue escenario de un rato agradable y ameno.
El Dr. D. Antonio Escribano y D. Miguel Morilla reciben la insignia de oro del Comité Andaluz de Entrenadores de Fútbol
Los técnicos del Club Antonio Escribano, endocrino, y Miguel Morilla, psicólogo, reciben la insignia de oro del Comité Andaluz de Entrenadores de Fútbol en reconocimiento a la labor desarrollada por ambos en esa institución durante bastantes temporadas.
La entrega del galardón corrió a cargo de D. Antonio Mendoza, presidente del CAEF, durante la comida que cada año realiza en estas fechas este comité.
Tanto Antonio Escribano como Miguel Morilla son colabradores asiduos del colectivo andaluz de entrenadores, fundamentalmente en el área de formación y actualización; aspectos estos siempre importantes para el avance de nuestro fútbol.
Una representación importante de técncos del Club, ecabezada por Manolo Jimenez, visitó la tombola pro lucha contra el cáncer de Puebla de Cazalla.El pasado día 18 visitaron, como otros años, una representación del Sevilla FC visitó la Tómbola que anualmente organiza la Asociación de Lucha contra el cancer de Puebla de Cazalla.
Un año más nuetra Entidad estuvo en la localidad de Miguel Morilla, director del Equipo de Psicologos del Club. Esta asociación benefica viene desarrollando una labor inestimable en pro de la lucha por esta importante enfermedad. Cabe destacar la extraordianaria asistencia de publico que vitoreo en todo momento a nuestros técnicos.
Con Manolo Jiménez estuvieron: Ramón Orellana, Jesús Calderón y el nombrado Miguel Morilla, quien actuó com anfitrión de la comitiva.
El Equipo de Psicólogos del Sevilla FC comienza el programa de Mejora de la Inteligencia Emocional con los jugadores de la Cantera.
Miguel Morilla participó en la III Jornadas Mundiales de Psicología y Fútbol de Calbuco (CHILE)ARTÍCULOS BREVES
THE AREA OF PSYCHOLOGICAL PREPARATION IN THE SEVILLA FC (I)
MIGUEL MORILLA CABEZAS
1. ORIGINS
In the 1998-1999 season, after the requests made by some trainers of Sevilla FC (especially Ramón Orellana) for the planning of a project about the psychological work in the club, a new proposal was set by Miguel Morilla, with the collaboration of Psychologists and colleagues from the University of Seville. At that moment, the help and counselling provided by José Carlos Caracuel and Eugenio Pérez Córdoba was quite important.
After completing the project, they decided to hand it to the people in charge of the club’s youth players. It was Miguel Morilla who argued for the plan with the managers; after the presentation, they decided to accept the proposal and to grant it with a small budget. It is necessary to point out that at that moment the first team was in the second division and the Club Economic situation was worse than ever. From that moment on, Miguel Morilla proposed to his colleagues in the University of Seville to form a working group.
Our idea has always been that the development of all necessary skills for the future competition is fundamental in the players’ training stages. This fact obliges us to plan thoroughly the promotion of the players’ health and quality of life, and also to study and assess all the relevant events related to football.
2. ORGANIZATIONAL CHART OF THE WORKING TEAM
The team of psychologists for Sevilla FC, for the 2007-2008 season, comprises of 13 professionals, 11 psychologists and two teachers (one has a university degree in physical education and a primary teacher-pedagogist). They also consist of a director and a coordinator whose functions are divided into working nuclei.
3. AIMS OF THE PSYCHOLOGICAL WORKING PLAN
Aims for the psychological preparation of Youth players
- To create a feeling of Club belonging.
- To promote the comprehensive training of youth players
- To coordinate interpersonal relationships
- Optimise individual and collective performance
- To prepare the players psychologically for elite competition
Aims of parents’ counselling
- To orientate in the improvement of the relationship parent/son
- To advise in the parents’ attitudes which benefit sport performance in the competition
- To advise in the adequate guidelines to favour academic results for their children
4. PERFORMANCE RANGE
4.1 PLAYERS
Psychological work follows two levels of intervention:
- The first directly carried out by the psychologist: it consists in the development of psychological skills training individually or in groups.
- The second which is carried out mainly though the manager: even in the case of physical trainer, physiotherapist or doctor; the psychologist’s function is formative as he advises within the problem framework, but they are the ones who solve the question
4.1.1. PSYCHOLOGICAL SKILLS TRAINING
4.1.1.1.Motivation
In a football club where children and teenagers are educated within the demands of elite performance, sometimes in spite of being good, it is necessary to add a motivation bonus when facing an important event as it can be a direct rival for the title or an extraordinary competition.
Therefore to reinforce the motivation base, within the season psychological planning, some techniques and procedures are included which have turned out to be efficient to motivate players and teams when facing extraordinary situations.
A) The psychologist as a promoter of the player’s motivation
We, as psychologists, try to facilitate motivation through different strategies such as:
1. Goals settings programme
2. Individual chats
3. Dynamics and group chats
B) The manager as a promoter of the player’s motivation
These are some aspects we always try for the managers and ourselves to take into account
1. Correct managing of reinforcements and punishments
2. To offer an adequate individual and collective feedback
3. Advice on the improvement of a motivational atmosphere
4. Methodological counselling in the psychological processes of the routine learning
4.1.1.2. Attention and concentration
The importance given to the capacity of paying attention and concentrating in the relevant matters in a specific moment is emphasised by managers, players, physical trainers, psychologists and even directors
A) The psychologist in the improvement of attention and concentration
B) The manager in the improvement of attention and concentration
C) Exercises to improve attention and concentration
Trying to cover the needs that have arisen, some exercise proposals have been provided to benefit the players’ attention and concentration levels. These proposals, which have been tested by many managers and psychologists, advise a constant and systematic carrying out of the exercises and their integration within the season planning.
4.1.1.3. Emotional control: activation and self-confidence
A) Control of activation
The control of activation and relaxation is fundamental to achieve an optimun performance level
B) Self-confidence
The confidence degree of the team is mainly determined by the competition results, which determine in many cases the spirit of the work the following week.
C) Facing being ruled out
When a young player is ruled out, a situation which is less frustrating is looked for. The child will probably lose sight of his objective of becoming a professional and now the aim is for the child to keep on enjoying the game and not to give up playing.
INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA A LA EMPRESA
Miguel Morilla Cabezas
1. INTRODUCCIÓN
La Organización Mundial de la Salud ofrecía recientemente las estadísticas siguientes:
“El suicidio es la primera causa de muerte de jóvenes”
“Uno de cada seis muchachos al llegar a los 20 años, presentan síntomas de embriaguez crónica”.
“El 5% de las mujeres a nivel mundial presentan problemas de bulimia o anorexia por hecho de no aceptarse como son”.
Por todo ello hay que aprender a manejar las emociones y los sentimientos, unas veces, por la confusa impresión de que los sentimientos son algo oscuros y misteriosos, poco racional, y casi ajeno a nuestro control. Porque se confunden emociones, sentimientos, sentimentalismo y sensiblería, la educación afectiva es una tarea difícil, requiere mucho discernimiento y mucha constancia.
Las emociones y los sentimientos ya no están en el corazón, se encuentran en la amígdala.
2. INTELIGENCIA.
La inteligencia está formada por un conjunto de variables como la atención, la capacidad de observación, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que nos permiten enfrentarnos al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atención que les prestemos, así como de la capacidad de concentración que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-física o un nivel de activación normal.
La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas, cosa que también son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va más allá, desarrollamos una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades que manejan información. Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas más sin saber cómo lo hacemos. Pero tenemos además la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atención o con el aprendizaje, que deja de ser automático como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados.
Una de las definiciones que mejor se adaptan a nuestra forma de entender el término, es la que nos dice que inteligencia, es "la aptitud que nos permite recoger información de nuestro interior y del mundo que nos circunda, con el objetivo de emitir la respuesta más adecuada a las demandas que el vivir cotidiano nos plantea". Según acuerdo generalizado entre los estudiosos del tema depende de la dotación genética y de las vivencias que experimentamos a lo largo de la vida.
3. LAS EMOCIONES.
Las emociones son los estados anímicos que manifiestan una gran actividad orgánica, que refleja en los comportamientos externos e internos.
Las emociones es una combinación compleja de aspectos fisiológicos, sociales, y psicológicos dentro de una misma situación polifacética, como respuesta orgánica a la consecución de un objetivo, de una necesidad o de una motivación.
1. Cuadro de emociones
Duelo Depresión Confusión
Decepción Indignación Irritabilidad
Hostilidad Cólera. Miedo
Pánico Melancolía Decepción
Nerviosismo Consternación Terror
Fobia Pesimismo Satisfacción
Euforia Éxtasis Placer
Gratificación Felicidad Rabia
Furia Resentimiento Desesperación
Temor Aprensión Ansiedad
2.Experiencias emocionales básicas
Las emociones pueden agruparse, en términos generales, de acuerdo con la forma en que afectan nuestra conducta: si nos motivan a aproximarse o evitar algo.
Robert Plutchik, quien identificó y clasificó las emociones en el 1980, propuso que se experimentan 8 categorías básicas de emociones que motivan varias clases de conducta adoptiva.
Temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegría y aceptación; cada una de estas nos ayudan a adaptarnos a las demandas de nuestro ambiente aunque de diferentes maneras. Las diferentes emociones se pueden combinar para producir un rango de experiencias aún más amplio. Estas emociones varían en intensidad.
4. ASPECTOS FISIOLÓGICOS DE LAS EMOCIONES
Emoción es un fenómeno consciente de capacidad de respuesta. El humano responde a circunstancias y a entradas específicas con combinaciones de reacciones mentales y fisiológicas. Las reacciones mentales son parte del conocimiento. Las respuestas fisiológicas varían, pero involucran al sistema respiratorio, cardiovascular y otros sistemas corporales. Éstas son frecuentemente inducidas por sustancias químicas y contribuye el sistema límbico, esto es, el hipotálamo y la amígdala. Una buena hipótesis acerca del desencadenamiento de emociones se origina en el modelo del cerebro como instrumento de control.
El hipotálamo y el tálamo juega un papel fundamental en el desarrollo de las emociones, el hipotálamo contiene los centros que gobiernan los dos sistemas autónomos (simpático y parasimpático), por lo que ejerce un papel esencial en el conjunto de la vida afectiva, pulsional y emocional, y en el control de las manifestaciones emocionales por intermedio del sistema nervioso autónomo.
Las emociones van siempre acompañadas de reacciones somáticas. Son muchas las reacciones somáticas que presenta el organismo, pero las más importantes son:
-Las alteraciones en la circulación.
-Los cambios respiratorios.
-Las secreciones glandulares
El Sistema Nervioso es encargado de regular los aspectos fisiológicos de las emociones. El sistema nervioso autónomo acelera y desacelera los órganos a través del simpático y para-simpático; la corteza cerebral puede ejercer una gran influencia inhibitoria de las reacciones fisiológicas; de este modo algunas personas con entrenamiento logran dominar estas reacciones y llegan a mostrar un auto control casi perfecto.
1. Sistema nervioso periférico
Definición: El SNP o PNS consiste en el sistema nervioso cráneo espinal que controla los movimientos musculares voluntarios, así como el sistema nervioso autonómico que controla los movimientos musculares involuntarios. El SNP está separado pero también integrado al sistema nervioso central que se encarga del procesamiento cognitivo previo a los movimientos voluntarios.
2. El sistema nervioso autónomo
Parte del sistema nervioso periférico que incluye todos los nervios motores involuntarios.
El sistema simpático y parasimpático constituye el sistema de control y regulación de expresión emocional.
El sistema nervioso simpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función es entre otras es la de poner al organismo en la actitud de escape o de agresión frente a una alarma.
El sistema nervioso parasimpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función principal en el cuerpo es de establecer una conducta de descanso y recuperación del cansancio. Sirve de enlace entre cada uno de los sistemas y órganos corporales con el cerebro. La retro alimentación a partir del cuerpo se interpreta en dicho cerebro y allí activa respuestas involuntarias.
2.1 Sistema límbico
Es un sistema cerebral que gestiona respuestas fisiológicas a las emociones y está asociado con la conducta. Incluye al tálamo, al hipotálamo y a la amígdala, así como parte de la formación reticular, el tronco cerebral y la corteza cerebral.
2.2 El diencéfalo
Una de las áreas del cerebro que, entre otros atributos, se asocia con la integración sensorial.
El hipotálamo una parte diencéfalo considerado el ganglio maestro del sistema nervioso autonómico. En caso de emociones exageradas, el hipotálamo se encarga de estabilizar las funciones afectadas.
Tálamo es el centro de integración del cerebro. Parte del diencéfalo. Su ubicación permite el acceso a la información de todas las áreas sensoriales y sus salidas hacia el cerebro y hacia los centros de control motor.
2.3 Amígdala
Parte no superficial del sistema límbico ubicado adyacente al hipocampo. La amígdala está asociada con la expresión y la regulación emocional. Una ligadura entre la amígdala y los sistemas físicos del cuerpo que son activados por la amígdala en asociación con las emociones pueden constituir una parte importante de la cognición.
5. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida.
Ya en tiempos de lo Griegos se hablaba de la Alegoría de el carro que decían que el hombre tenía que dominar a dos caballos y que había un auriga que los controlaba a los dos apetitos del hombre.
Pero actualmente partiendo de dos autores se establece lo que hoy se da en llamar la inteligencia emocional. Ellos son Solovey y Mayer, los cuales dieron pie a que un investigador del New York Time diera a conocer al mundo a este concepto, Daniel Goleman.
Las personas intelectualmente mas brillantes no suelen ser las que mas éxito tienen, ni en los negocios, ni en la vida privada.Las investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo o profesional técnicamente eficiente con un alto grado de coeficiente emocional (CE) es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que los demás, los conflictos en gestación que tienen que resolverse, los puntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a las que hay que prestar atención, las distancias o vacíos que se deben salvar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro... y rentables.
5.1. HISTORIA DEL DESARROLLO DEL TÉRMINO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL:
En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro “Tus Zonas Erróneas” empieza a cuestionar el término de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene una serie de títulos académicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolástica (matemáticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos, o si es un gran lector).
En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales aplicados a la empresa.
En 1990, el término “Inteligencia Emocional” se utilizó por primera vez por los psicólogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New Hampshire, dando inicio a muchos estudios al respecto en esta década.
En 1995, el libro sobre “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman fue el mas vendido, e impulsó este concepto en la conciencia pública norteamérica.
En 1997, Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadísticamente aprobado para el Cociente emocional.
En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado “Inteligencia Emocional en la Empresa”, en donde explica sus experiencias y estudios en diversas empresas, así como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe tener un gerente o un empleador.
5.2. DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones (Daniel Goleman).
La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia (Cooper).
Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios así como los de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones ( Salovey y Mayer).
5.3. IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MANEJO DE EMPRESAS.
El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:
- La existencia de modelos de Cultura Organizacional débiles, pues los valores, hábitos y normas de una institución no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos lideres que actuen con Inteligencia Emocional
- Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. En EE.UU. el 90% de los trabajadores tienen al menos un comentario negativo acerca de su jefe.
- Falta de comunicación entre el empleador y sus empleados. En EE.UU., el 46 por ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia (Secretaría de trabajo de los EE.UU).
- Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y diseñar objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.
5.4. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CONTRATO DE PERSONAL:
En las empresas, según una encuesta nacional en USA, además de tener aptitudes técnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que deben reunir también las siguientes características:
• Saber escuchar y comunicarse oralmente.
• Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses.
• Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.
• Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos.
• Efectividad en la organización, deseo de contribuír, potencial para el liderazgo.
5.5. DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.
DIMENSIONES APTITUDES
APTITUDES PERSONALES AUTOCONOCIMIENTO (1)Conciencia emocional (2)Autoevaluación precisa (3)Confíanza
AUTORREGULACIÓN (4)Autocontrol (5)Confiabilidad (6)Escrupulisidad (7)Adaptabilidad (8)Innovación
MOTIVACIÓN (9)Afán de triunfo (10)Compromiso (11)Iniciativa (12)Optimismo
APTITUDES SOCIALES EMPATÍA (13)Comprender a los demás (14)Ayudar a los demás a desarrollarse (15)Orientación hacia el servicio (16)Aprovechar la diversidad (17)Conciencia política
HABILIDADES SOCIALES (18)Influencia (19)Comunicación (20)Manejo de conflictos (21)Liderazgo (22)Catalizador de cambios (23)Creador de vínculos (24)Colaborción y cooperación (25)Habilidades de equipo
5.6. DESARROLLO DE LAS DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
5.6.1. AUTOCONOCIMIENTO.
Consiste en saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confíanza en uno mismo son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia emocional, la autoevaluación precisa, y la confíanza de uno mismo.
A) Las personas con conciencia emocional son:
o Las que saben que emociones experimentan y porqué.
o Las que perciben vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan hacen o dicen.
o Las que reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
o Las que conocen sus valores y metas, y se guían por ellos.
Cuando nos referimos a la autoevaluación precisa, esta quiere decir que debemos conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y límites. No esta demás hacerse estas preguntas: ¿Quién soy?, ¿A dónde voy? y ¿Qué deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atención. La primera tarea de un líder es conocerse a si mismo.
B) Las personas con autoevaluación precisa son:
o Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades
o Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia
o Las que están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
o Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.
Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones difíciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposición, el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que convirtió a Chrysler en una automotriz internacional: “ Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, diría que todas se reducen a la decisión”, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.
C) Las personas con confianza de si mismas son:
o Las que se muestran seguras de sí mismas; tienen "presencia".
o Las que pueden expresar opiniones ue despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto.
o Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones
5.6.2. AUTORREGULACIÓN.
Consiste en manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos. En vez de estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.
Las aptitudes emocionales de esta dimensión son: el autocontrol, la confíabilidad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovación.
A) Las personas que poseen autocontrol:
o Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras
o Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los momentos difíciles.
o Las que piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.
La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores íntegros, quienes son francos y reconocen sus sentimientos, ellos actúan en forma abierta, honrada y consecuente; así alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfección, los que inflan su propia imagen, la de la compañía o la del producto, socavan su credibilidad.
B) Las personas con confiabilidad:
o Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.
o Inspiran confianza por ser confiables y autenticas.
o Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.
o Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.
C) Las personas con escrupulosidad:
o Cumplen con los compromisos y las promesas.
o Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
o Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
En estos tiempos, lo único constante en el trabajo es el cambio, antes se era mas rígido en nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los riesgos, trabajar en equipo; por tanto las personas deben tener adaptabilidad, es decir perder el miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Mientras que la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en torno a la aplicación de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas innovadoras saben identificar rápidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora.
D) Las personas con adaptabilidad:
o Se manejan con desenvoltura frente a las exigencias múltiple, prioridades cambiantes o mudanzas rápidas.
o Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes.
o Son flexibles en su visión de los hechos.
E) Las personas innovadoras:
o Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas
o Hallan soluciones originales para los problemas
o Generan nuevas ideas.
o Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
5.6.3. MOTIVACIÓN.
Se refiere a utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y frustraciones.
La motivación tiene cuatro aptitudes emocionales: el afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa y el optimismo.
A) Las personas con afán de triunfo son:
o Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afán de alcanzar objetivos o requisitos.
o Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos calculados.
o Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor.
o Aprenden a mejorar su desempeño.
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B) Las personas con compromiso son:
o Las que están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general
o Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general.
o Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas.
o Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
C) Las personas con iniciativa:
o Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad.
o Van tras el objetivo más allá de lo que se requiere a se espera de ellas.
o Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para cumplir con el trabajo.
o Movilizan a los demás mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.
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D) Las personas con optimismo:
o Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos.
o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito.
o Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales.
5.6.4. EMPATIA.
Consiste en percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas empatía, es decir percibir lo que sienten otros sin decirlo, una habilidad y dimensión de la inteligencia emocional que también puede ser aprendida.
En la empatía podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y tener conciencia política.
A) Las personas que comprenden a las demás son:
o Las que están atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.
o Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.
o Los que brindan ayuda basada en la comprensión de la necesidades y sentimientos de los demás.
Lo anterior se refleja también en los médicos, resulta que los médicos que no escuchan son objeto de más demandas, al menos en los EE.UU; lo contrario sucede con aquellos que saben escuchar.
En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es mas competente; de lo contrario se va de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y la satisfacción con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye el porcentaje de renovación personal.
B) Las personas que ayudan a los demás a desarrollarse:
o Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso.
o Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
o Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.
Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición de sus clientes, sobre todo en momentos cruciales. Las estrellas también ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo, haciendo algo que origine un éxito visible para el cliente o compañero de trabajo. Para brillar siempre es bueno vigilar la satisfacción de los clientes.
C) Las personas con orientación hacia el servicio son:
o Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas
o Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.
o Ofrecen de buen grado asistencia.
o Comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza.
Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeño laboral. Para triunfar en un trabajo, la gente necesita sentirse allí a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar que tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para progresar. Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeño.
Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de oportunidades a través de personas diversas.
D) Las personas que aprovechan la diversidad son:
o Las que respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos.
o Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales.
o Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orígenes puedan prosperar.
o Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia.
Es necesario también conocer la aptitud denominada de conciencia política, es decir saber interpretar las corrientes sociales y políticas.
E) Las personas con conciencia política:
o Saben leer con precisión las relaciones clave de poder.
o Detectan las redes cruciales
o Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores.
o Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.
5.6.5. HABILIDADES SOCIALES.
Referida a manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.
En esta dimensión tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación, y habilidades en equipo.
A) Las personas con influencia:
o Son hábiles para convencer a la gente.
o Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
o Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo.
o Recurren a puestas en escena drámaticas, para establecer con claridad su punto de vista.
Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicación, abre la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: su energía y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el principal motivo de queja es la mala comunicación con la gerencia, ellos mismos dicen que les impide dar lo mejor de sí. Muy importante entonces, dentro de una compañía es la comunicación.
B) Las personas con comunicación:
o Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje.
o Enfrentan directamente los asuntos difíciles.
o Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado.
o Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como las buenas
Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque sirve para negociar y resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados.
C) Las personas que manejan los conflictos
o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
o Alientan el debate y la discusión franca.
o Orquestan soluciones que benefician a todos.
El líder es aquel que inspira y guía a los individuos o grupos. Los mejores líderes, dice Robert Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, “tienen una habilidad casi mágica para armar frases y articular su agenda para la organización gráfica, persuasiva, memorablemente”.
D) Las personas con liderazgo:
o Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.
o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
o Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
o Guían mediante el ejemplo.
El catalizador de cambios es el líder de transformación, ese líder puede incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. no ordenan ni dirigen: inspiran.
E) Las personas catalizadoras de cambios son:
o Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.
o Las que desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
o Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
Hay un proverbio japonés que dice: “Ninguno de nosotros están inteligente como todos nosotros”. Al describir las siguientes y últimas aptitudes emocionales, diremos que se les ubica como de colaboración, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las personas que crean lazos , alimentan las relaciones instrumentales.
F) Las personas que crean lazos son:
o Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.
o Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
o Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros.
o Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compañeros de trabajo.
La colaboración y cooperación se refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos.
G) Las personas con colaboración y cooperación:
o Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales.
o Colabora, compartiendo planes, información y recursos.
o Promueven un clima amigable y cooperativo.
o Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente más satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor autonomía ofrecida por un equipo auto dirigido.
H) Las personas con capacidades de equipo:
o Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboración y disposición a ayudar.
o Impulsan a todos los miembros hacia la participación activa y entusiasta.
o Fortalecen la identidad de equipo, el espíritu de cuerpo y el compromiso.
o Protegen al grupo y a su reputación; comparten los méritos.
5.7. LINEAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
El éxito de la capacitación del personal de una empresa para mejorar su inteligencia emocional tiene las siguientes lineas:
o Evaluar el trabajo: La capacitación debe concentrarse en las aptitudes que más se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado.
o Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.
o Comunicar las evaluaciones con prudencia: La información sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una carga emocional.
o Medir la disposición: No todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposición.
o Motivar: La gente aprende en la medida en que se esté motivada; por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio.
o Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustándolo a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es mas efectivo.
o Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber con claridad en qué consiste la aptitud y qué pasos son necesarios para mejorarla.
o Evitar la recaída: Los hábitos cambian con lentitud; las recaídas y los deslices no tienen por que ser señal de derrota.
o Brindar crítica constructiva sobre el desempeño: La crítica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.
o Alentar a la práctica: un cambio duradero requiere una práctica constante, en el trabajo y fuera de él.
o Buscar apoyo: Otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial.
o Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el epítome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.
o Dar aliento: El cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación.
o Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus fuerzas por cambiar tienen importancia.
o Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos.
6. CONCLUSIONES
La inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser equilibrado en una reacción emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y auto-motivarse. Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, lo que hará en su vida personal y profesional.
El fin el lograr una personalidad madura, que es el conjunto existencial y dinámico de rasgos físicos, temperamentales, afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser únicos y originales.
En la Inteligencia emocional ya no depende del corazón, depende de las capacidades intelectuales superiores del hombre, ya que un cerebro primitivo como es el sistema límbico debe supeditarse a un cerebro más avanzado, entre más control tengamos de nuestro cerebro, entre más rápido sean nuestras conexiones entre el cerebro primitivo y la corteza cerebral mucho mas inteligencia emotiva tendremos.
Para lograr las conexiones tendremos que crear hábitos positivos sobre las emociones, lo que lograra que nuestras sinapsis sean mejores y más rápidas.
Desarrollar la inteligencia emocional nos hará mejores personas, y nos ayudará a que los demás lo sean.
7. BIBLIOGRAFÍA.
Ballesteros, S. (1999). Procesos psicológicos: las funciones de las emociones. Madrid, Uned.
Casarjian, R.(1994). Perdonar. Una decisión valiente que nos traerá la paz interior. Urano. México.
Cooper, R y colab. (1996). Inteligencia emocional aplicado al Liderazgo y las Organizaciones.
Goleman D. (1999). La práctica de la inteligencia emocional, Ediciones Kairós, Barcelona.
Goleman, D. (1996). La inteligencia emocional, Barcelona, Kairós.
Mayor, J.; Pinillos, J. L. (1990). Tratado de Psicología General. Madrid: Alhambra Universidad (varios volúmenes).
Rios, A. ( 2000) . Inteligencia emocional en la empresa.
Shapiro, L. E. La inteligencia emocional de los niños. Javier Vergara Editor.
Vallés,
“Mens sana…”
Miguel Morilla Cabezas
Escuchaba un día decir a un entrenador que “para ser buen futbolista hay que tener buena cabeza”; quizás él lo decía más por la importancia del dominio del juego aéreo que por la implicación del sistema central en el control de juego; en cualquier caso es muy interesante la afirmación.
Superado en gran parte aquel dualismo clásico entre el cuerpo y la mente propuesto por Descartes, y entendiendo que la persona es una unidad funcional de difícil segregación, debemos otorgar tanta importancia a la mente como el cuerpo, al cuerpo como a la mente.
Lo que desgraciadamente sigue ocurriendo es que, en según qué ámbitos, una parte (mente o cuerpo) tiene clara preferencia, prevalencia, prioridad, valoración,… sobre la otra. Entendemos que no son valores comparables; es como si tuviera sentido esa famosa pregunta/comparación lanzada a niños pequeños por adultos con ánimus polémico: ¿A quién quieres más a tu padre o a tu madre? La respuesta es universal: “A los dos iguales”.
El problema sigue siendo que en algunos sectores se sobrevalora una parte (mente o cuerpo) y se desprecia absolutamente la otra. En ese error cae a veces el mundo del fútbol. “El éxito del jugador depende de su habilidad y dominio del balón” (es casi una máxima). Y nos podríamos preguntar: ¿Y quién gobierna los actos, por muy “físicos” que sean? ¿Y qué es un jugador sin un buen autocontrol emocional (por ejemplo)? ¿Y cómo termina un jugador que no tiene buena cabeza?
Una planificación deportivo-formativa debe contemplar de forma integrada no sólo la ausencia de ese dualismo arcaico, sino una buena propuesta interdisciplinar y multiprofesional (entrenadores, médicos, psicólogos deben estar ahí, trabajando coordinadamente). La ausencia de integración provocará déficits posiblemente irreversibles.
Entendemos que en todo programa deportivo/formativo que se precie el tratamiento a la “mente” y al “cuerpo” debe ser obligatoriamente integrado, sin menoscabo de ninguno de éllos.
Cuerpo y mente condenados a entenderse.
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ASPECTOS PSICOLÓGICOS IMPLICADOS EN LA PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN EN LESIONES DEPORTIVAS
Miguel Morilla Cabezas
El alto nivel de esfuerzo que demanda la actividad física deportiva origina en no pocas ocasiones múltiples traumatismos y lesiones, más o menos graves. Ello obliga en muchos casos a la retirada temporal o definitiva de esa actividad. Estas circunstancias la encontramos tanto en el nivel de iniciación como en el deporte de élite. La casuística es diferente en cada caso, siendo más frecuente en el deporte de base las lesiones producidas por la falta de dominio corporal y técnico de la ejecución, mientras que en el alto rendimiento se producen lesiones por exceso de confianza o por una elevada exigencia sin el suficiente período de preparación o de recuperación (Palmi, 1995).
En bastantes ocasiones las lesiones deportivas son fuentes de dolor, tensiones y sufrimientos; ello origina a veces una etiología depresiva. Es evidente que en bastantes deportistas una buena recuperación física no garantiza una exitosa vuelta a la práctica deportiva. Para estos, el retorno es un desafío no aceptado. A estos tipos de atletas les queda pendiente aquel otro factor importante dentro de la rehabilitación, que es el psicológico.
Delante de esta realidad, el especialista en Psicología (en colaboración con el equipo médico) debe abordar esta temática con el convencimiento que una visión interdisciplinar y de especificidad (dominio de las técnicas de intervención psicológica) va a mejorar la prevención y en su caso la recuperación del rendimiento deportivo del atleta que sufra algún tipo de lesión en su práctica de entrenamiento o competición ( Palmi, 1990).
1. ESTRÉS Y LESIONES DEPORTIVAS
1.1. Salud y estrés
Es difícil definir el estrés, algunos lo definen como un acontecimiento estímulo que requiere una adaptación por parte del individuo (Holmes. 1979), así como cualquier circunstancia que de forma inusual o extraordinaria le exige al individuo un cambio en su modo de vida habitual (Holmes y Rahe, 1967).
En ausencia de acontecimientos estresantes, nuestro estado emocional, pensamiento y fisiología funcionan a niveles básicos y homeostáticos. El estrés altera el estado emocional, deteriora la actividad cognitiva y altera la homeostasis corporal. Las alteraciones que pueden provocar un estresor son, por lo tanto emocionales, cognitivos y fisiológicos (Reeve, 1994):
ALTERACIONES
MANIFESTACIONES
EMOCIONAL
- Ansiedad.
- Irritabilidad.
- Rabia.
- Depresión.
COGNITIVA
- Pensamiento confuso.
- Memoria olvidadiza.
- Concentración deteriorada.
FISIOLÓGICA
- Hiperactividad del sistema nervioso.
Según diferentes estudios existe cierta relación entre estrés y la vulnerabilidad del organismo ante dolencias, enfermedades y lesiones.
Parece que el estrés no causa la dolencia física o la enfermedad en sí; el estrés no causa los dolores de cabeza, las alteraciones del sueño, las lesiones deportivas, etc. La contribución del estrés al bienestar es que impide recuperarse de la enfermedades, especialmente cuando se juntan con otros factores como el tabaquismo, falta de ejercicio, etc (Reeve, 1994). El estrés impide la recuperación porque baja las defensas del cuerpo y aumenta la sensibilidad de las personas a los problemas físicos que han existido anteriormente (McKinlay y Dutton, 1974). Hay pocas evidencias de que el estrés provoque enfermedades.
En trabajos recientes se han encontrado muchos factores que actúan como estresores y que deterioran el sistema inmunológico de forma significativa (Reeve, 1994). El sistema inmunológico del cuerpo es un mecanismo de control que protege al individuo de los microorganismos que causan enfermedades. Se sabe que en el funcionamiento inmunológico inciden multitud de factores incluyendo la edad, la nutrición, la temperatura y especialmente el estrés.
1.2. Relación estrés - Lesiones deportivas
Parece aceptado que las competiciones deportivas constituyen situaciones potencialmente muy estresantes como consecuencia de los siguientes determinantes (Buceta, 1996):
- La trascendencia de la competición.
- La imposibilidad de predecir sin error el resultado final o el propio rendimiento.
- La necesidad de atender a los medios de comunicación.
- La necesidad de mantener la concentración adecuada en cada momento.
- El hecho de tener que superar sensaciones de dolor, cansancio, incomodidad, etc.
- La exigencia de tener que tomar decisiones importantes en cada momento.
- El hecho de estar expuestos a la evaluación permanente de los demás (prensa, público, personas).
- La obligación de rendir al máximo en todo momento.
- La imposibilidad, a veces, de corregir errores que se cometan.
Son bastantes los trabajos que demuestran la incidencia del estrés sobre el aumento de la vulnerabilidad a las lesiones. Este hecho parece deberse a alguno de los siguientes mecanismos (Buceta, 1996):
- El estrés debilita el sistema inmunológico.
- El estrés provoca niveles de activación elevados que reducen el enfoque atencional del deportista.
- La sobreactivación que provoca el estrés, también puede acelerar el cansancio y el agotamiento físico.
- El estrés puede provocar la presencia de comportamientos incontrolados agresivos y de riesgos físicos.
- El estrés puede provocar que los deportistas busquen el control de las situaciones estresantes, propiciando exceso de entrenamiento que pueden resultar muy perjudiciales.
1.3. Manifestaciones emocionales del estrés post-lesión
Con la intención de explicar estas manifestaciones, algunos autores (Lynch, 1988; Astle, 1989) han adaptado al ámbito de las lesiones deportivas el modelo propuesto por Kuler-Ross (1969) para los enfermos terminales, distinguiéndose cinco fases sucesivas, predominando una determinada manifestación emocional:
1- Negación de la lesión o de su alcance.
2- Enfado ante lo sucedido.
3- Ambivalencia emocional.
4- Depresión.
5- Aceptación.
2. ESTRATEGIAS QUE SE SUGIEREN A LOS MIEMBROS DEL CUADRO TÉCNICO PARA CONTROLAR POSIBLES FUENTES DE ESTRÉS
Uno de los objetivos de la intervención psicológica es que los miembros del cuadro técnico comprendan la importancia de determinadas variables psicológicas, entre ellas el estrés. Existen unas variables personales que pueden activar o amortiguar el carácter estresante de las variables situacionales ( Brewer, 1994):
- La rehabilitación exitosa de lesiones pasadas.
- El patrón de personalidad dureza (bardines), con sus tres componentes: control, compromiso y reto.
- El grado de implicación personal en el deporte (competición /ocio)
- La edad de los deportistas, resultando más propensos al estrés los practicantes más jóvenes (10-19 años) y más mayores (40-49 años).
- Un estilo de pensamiento pesimista, relacionado con manifestaciones de estrés post-lesión.
Siguiendo a Buceta (1996), se proponen una serie de estrategias, a nivel psicológico, a los miembros del cuadro técnico para el control del estrés de los deportistas:
- Ayudar a los deportistas a que tengan objetivos interesantes y realistas.
- Definir los roles de los jugadores y explicarles su contenido.
- Diseñar sesiones de entrenamiento que sirvan para enfrentar a los deportistas a las situaciones estresantes de la competición.
- Incluir ejercicios de relajación como parte final de los entrenamientos.
- Acentuar la importancia del esfuerzo personal sobre los resultados.
- No exagerar la importancia del resultado de la competición.
- Darle importancia al entrenamiento mental.
3. OPTIMIZACIÓN DE LA TAREA DE REHABILITACIÓN
En un principio parece interesante tener presente una serie de estrategias en la relación con el deportista, como son (Buceta, 1996):
1- Establecer un contacto visual no intimidatorio con el deportista lesionado.
2- Asentir con la cabeza (de vez en cuando) para indicar que se está entendiendo lo que dice.
3- Emitir de vez en cuando sonidos o monosílabos que apoyen la comunicación no verbal.
4- Respetar los silencios del deportista cuando éste esta contando algo importante.
5- Resumir de vez en cuando la información transmitida sin intentar rebatirla.
6- Tener paciencia hasta llegar el momento de hablar.
Posteriormente pueden ser muy eficaces la utilización de habilidades verbales y no verbales, como las siguientes:
- Cuando sea posible, establecer contacto visual con el deportista (no mirar al suelo).
- Expresar del modo más sencillo lo que se quiere decir.
- Utilizar la pronunciación, la velocidad, el volumen y la entonación adecuados.
- Cuando sea posible acompañar los mensajes verbales con gestos no verbales apropiados.
- Utilizar, si es posible, materiales didácticos que complementen la información.
4. RECOMENDACIONES GENERALES DURANTE LA RECUPERACIÓN DEL DEPORTISTA
- Conviene que el futbolista se mantenga dentro del ambiente deportivo, asistiendo a entrenamientos, partidos, concentraciones, reuniones, etc.
- Acompañar la rehabilitación física con la psicológica.
- Mentalmente debería participar en la actividad deportiva.
- Debería manejar algunas técnicas psicológicas de autocontrol: de la ansiedad, del pensamiento.
- Motivar siempre al deportista hacia el cumplimiento del programa de rehabilitación...
* estableciendo objetivos;
* dándole significado a cada fase de la recuperación;
* informando en cada momento de lo que se está haciendo;
* respondiendo a las dudas que el deportista plantee.
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Email: morillacabeza@auna.com
LA COOPERACIÓN DEPORTIVA: LA MANO INVISIBLE QUE UNE A LOS EQUIPOS DE RENDIMIENTO
Alexandre García-Mas (1), Aurelio Olmedilla (2), Miguel Morilla (3), Claudia Rivas (4), Eva García Quinteiro (5) y Enrique Ortega Toro (2)
Universitat de les Illes Balears (1), Universidad Católica San Antonio de Murcia (2), Universidad Pablo Olavide de Sevilla (3), Universidad Autónoma del Estado de México (4) y Universidad de Santiago de Compostela (5)
Cuando un profesional de la Psicología deportiva o un entrenador, director técnico o preparador con preocupación por las mentes de sus jugadores, se para enfrente de su equipo, se le plantea de manera inmediata una serie de preguntas.
En primer lugar, "¿qué puedo hacer con este grupo de personas para que rindan deportivamente en la dirección que yo deseo?" En segundo lugar, "¿tengo que dedicarme a los jugadores individualmente, o bien dedico mis esfuerzos al grupo globalmente?" Y si ha sido capaz de sobrevivir a las dudas generadas por las dos preguntas anteriores, seguramente acabará diciéndose "y, a fin de cuentas, ¿estoy preparado para llevarlo a cabo?".
Si esta persona es un psicólogo, y además posee una naturaleza académica, acudirá a documentarse y se encontrará con que no existen demasiadas pistas que le permitan relacionar las teorías que tratan de explicar la dinámica de los equipos, con los aspectos más prácticos –cancheros, como se denominan en Latinoamérica, pegados a la hierba del campo y a los vestuarios de los jugadores- de la posible intervención o trabajo aplicado. Y esto ocurre incluso con el más acreditado de los marcos teóricos en el campo de la Psicología deportiva, el de la cohesión deportiva (Carron y Ball, 1977; Carron, Spink y Prapavessis, 1997).
Desde hace mucho tiempo, incluso décadas, este concepto ha dominado las aproximaciones y análisis de los equipos deportivos y ha generado herramientas de recogida de información utilizadas de forma repetida, sólida y eficaz transculturalmente. Sin embargo, es un constructo que con el tiempo ha ido mostrando sus debilidades, entre las que se cuentan una relación inconsistente entre los niveles de cohesión de los equipos y sus resultados deportivos, o una escasa producción de útiles de intervención psicológica o de entrenamiento deportivo que fueran promotoras de cohesión.
De forma paulatina se han dado otros intentos para explicar psicológicamente la complejidad operativa de los equipos deportivos, como el estudio de las interacciones y la interdependencia, o la aplicación de criterios comunicacionales entre jugadores y entrenador, pero ninguno de ellos ha conseguido consolidarse en el campo.
Con el objetivo de intentar ayudar a responder las preguntas y dudas que expresábamos en nuestro encabezamiento, hemos tratado de adaptar al campo de la Psicología de la actividad física y el deporte (y más concretamente a los equipos deportivos) un concepto bien conocido en el ámbito de la sociología y la teoría económica (Deutstch, 1949).
La cooperación deportiva se fundamenta en dos procesos que se generan en el interior del equipo y, aunque se produce entre individuos, se refleja después en la globalidad de dicho equipo: (1) en las interacciones que tienen lugar entre los jugadores, y entre los jugadores y entrenador en los entrenamientos y la competición, así como fuera del campo; (2)y en la existencia de objetivos personales en todos ellos, que desean ver realizados mediante –entre otras cosas, evidentemente- la realización de comportamientos deportivos.
Así, un jugador (o un entrenador) deberá tomar una decisión entre cooperar con sus compañeros, en algún grado determinado, o no hacerlo, para la obtención de sus objetivos personales, en relación con los objetivos del grupo y los que establece la competición. Por lo tanto, la mano invisible que citábamos en el título y cuyo concepto corresponde a Adam Smith para referirse a la economía, actuaría combinando dentro del equipo todas las resoluciones de cooperación (o competición) de los jugadores y entrenadores, produciendo un determinado nivel de cooperación global del equipo, en beneficio del objetivo grupal.
Si lo observamos conceptualmente, se trataría de un intento para explicar la dinámica de equipos, complementario a lo que anteriormente hemos citado (básicamente, del concepto de cohesión deportivo), fundamentado en el interés personal de los jugadores y entrenadores, y plasmado en su actitud y en las conductas deportivas de cooperación y competición que se pudieran observar en los entrenamientos y en la competición.
En nuestro modelo de cooperación, se considera una doble vertiente de las conductas cooperativas deportivas. La conducta deportiva cooperativa resulta, en primer lugar, de la decisión única y personal del jugador para obtener aquellos beneficios o intereses personales, resultado de su iniciativa.
Por otra parte, y con carácter complementario, también se aprecia una disposición personal a cooperar, más allá del logro de objetivos individuales. Esta idoneidad o talento cooperativo en el jugador resulta relevante en la determinación de su perfil de cooperación a la hora de enfrentarse y responder favorablemente al entrenamiento o la competición.
Asimismo, podemos establecer la realidad de una cooperación situacional diferenciada con el entrenador y/o los compañeros de equipo, independientemente del grado de preparación competitiva o del propio partido o campeonato. Esta cooperación se enmarca dentro de la disposición general a cooperar, bien por su connotación de expresión de las conductas de cooperación en el campo deportivo, o bien por la expresión directa, más allá de determinadas situaciones deportivas.
¿Podemos pensar que las conductas cooperativas de los deportistas son consecuencia de una estrategia meditada para obtener los objetivos personales? Nuestro modelo proporciona una respuesta afirmativa a esta pregunta: el bagaje personal y la veteranía deportiva conducen al trueque simultáneo y a la reciprocidad inmediata de beneficios mutuos para ambas partes, tanto dentro como fuera del terreno de juego. Si un equipo se acicala en una línea más o menos cooperativa, podremos dibujar una silueta de cooperación más o menos difusa, independientemente de cada trazo personal de cooperación que se deriven en todos aquellos aspectos directamente relacionados con el rendimiento grupal.
En el aire aún quedan preguntas sin resolver acerca de cómo trabajar dentro del marco teórico de la cooperación deportiva: ¿cómo podemos incentivarla, aumentarla o combinarla adecuadamente con la competitividad interna del equipo deportivo? Pero esto será el tema de otro artículo.
Ver referencias bibliográficas.
Para una versión completa de este artículo, remitimos al lector a la revista Psicothema: García-Mas, A., Olmedilla, A., Morilla, M., Rivas, C., García E., Ortega, E. (2006). Un nuevo modelo de cooperación deportiva y su evaluación mediante un cuestionario. Psicothema, 18 (3), 425.432.
